Vendeur et credit manager : good cop, bad cop
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Vendeur et credit manager : good cop, bad cop

Les entreprises exploitent trop peu les possibilités offertes par les KPI généraux pour les départements sales et finances. C’est ce que révèle l’étude de la relation entre sales et finances que Graydon et Credit Expo ont réalisée aux Pays-Bas. Une opportunité manquée, car les vendeurs et les credit managers continuent ainsi de vivre chacun sur leur île. Alors qu’avec une bonne collaboration, ils pourraient, en tant que good cop, bad cop, justement améliorer considérablement la rentabilité de leur entreprise.

C’est l’un des résultats les plus notables de l’étude. Seulement 8% des vendeurs ne perçoivent leur commission que lorsque la facture est payée. En d’autres termes : de nombreuses entreprises récompensent leurs vendeurs alors que le deal ne leur a encore rien rapporté. Pire encore : même lorsqu'il n'est pas certain que le deal permettra vraiment à l'entreprise de gagner quelque chose. Les vendeurs s’en portent (temporairement) très bien, mais pas l'entreprise.

Les sales ne sont pas impliqués dans la finance

L’étude démontre aussi que quatre-vingt pour-cent des credit managers interrogés estiment que les sales ne sont pas impliqués de manière constructive dans le recouvrement des factures impayées.

Soixante pour-cent des répondants indiquent aussi que selon eux, l’importance d’un paiement ponctuel n’est pas discutée pendant le trajet de vente. À une époque où le recrutement de ‘clients rentables’ est un sujet d'actualité, cette façon de travailler n'est plus acceptable. 

Nécessité de KPI généraux

Pourquoi les entreprises laissent-elles tant d'euros se perdre ? Pourquoi les directions n’encouragent-elles pas la collaboration entre les finances et les sales ? Pour être honnête : je n’en sais rien. Je ne trouve aucune explication logique à cela. Ce que je sais, c’est que la solution pour une collaboration optimale n’est pas si compliquée.

Actuellement, les entreprises travaillent encore trop souvent avec des KPI au niveau du département. Le département sales doit faire rentrer un maximum de chiffre d’affaires, le département finances garder le DSO aussi bas que possible. Mais les différents départements, et donc aussi les différents KPI, ne sont pas accordés. Ce qui pose un problème grave, et surtout très coûteux.

Comment mettre en œuvre ces KPI généraux ? Cela peut être assez simple. Commencez par le commencement. Donnez aux sales un KPI concernant le DSO par exemple. Les vendeurs se sentiront ainsi davantage impliqués dans le recouvrement des factures impayées. Et donnez au département finances un KPI concernant le chiffre d’affaires. Vous leur ferez ainsi prendre conscience de l'importance des nouveaux clients. Et vous leur apprendrez à penser non seulement en termes de risques, mais aussi en termes d'opportunités.

Vers une nouvelle forme de collaboration

Le travail avec des KPI généraux ne présente que des avantages. Il permet à l’entreprise d’optimiser son chiffre d’affaires et son bénéfice. C’est quand même ce qui importe le plus, en finale. Surtout à une époque où le capital d’exploitation et la rentabilité sont des concepts essentiels pour l’entreprise. Les KPI généraux entraînent aussi de nouvelles formes de collaboration, meilleures surtout, entre les vendeurs et les credit managers. Ils peuvent ainsi jouer au petit jeu du good cop, bad cop.

L’entreprise perd

Je vais vous donner un exemple : imaginons qu'un vendeur entre en contact avec un nouveau client potentiel. Mais ce qu’il ne sait pas, c’est que ce client est en mauvaise posture financière. Sans une bonne collaboration entre les sales et les finances, deux cas peuvent se présenter.

  1. Soit le vendeur conclut un deal, dont le paiement arrivera trop tard ou jamais dans le pire des cas.
  2. Soit le département finances, qui a évalué le client potentiel et découvert ses problèmes financiers, va rappeler le vendeur à l'ordre. Celui-ci sera frustré à cause du deal manqué et va faire mauvaise impression chez le client potentiel.

L’entreprise ne sera gagnante dans aucun des deux cas.

Collaboration constructive

Que se serait-il passé si les départements sales et finances collaboraient bien ? Dans ce cas, ils auraient, grâce au petit jeu de good cop, bad cop, abouti ensemble à un deal constructif.

Revenons à notre exemple. Le vendeur discute du deal éventuel avec le département finances. Celui-ci constate que l'entreprise n'est pas dans une bonne situation financière. Le credit manager estime donc que le deal peut se faire par livraisons partielles, à payer tous les 7 jours. La  marge est un peu majorée aussi, pour anticiper les conséquences d’un paiement tardif éventuel.

Le vendeur peut alors se rendre chez le client potentiel avec le message suivant : « Nous pouvons accepter le deal, mais notre département finances veut que le paiement s’effectue selon des accords stricts. Vous le savez : les credit managers s'occupent surtout de l'argent. Mais j’aimerais vraiment vous avoir comme client et je ferai en sorte que les produits et services vous soient livrés au plus vite. »

Le credit manager défend l’entreprise, le vendeur œuvre à la satisfaction du client

Vous voyez ce que je veux dire ? Le département financier ne semble peut-être pas très sympathique, mais il défend les intérêts financiers de l'entreprise. Le vendeur peut séduire le client, lui faire plaisir. Le résultat final ? Le deal est conclu à la satisfaction de tout le monde : le vendeur, le credit manager et le client. L’entreprise a un client rentable de plus, et les finances et les sales comprennent très concrètement ce qu’ils peuvent représenter l’un pour l’autre.   

Je recommande donc aux directions de mettre en place davantage de KPI généraux au niveau de l’entreprise. C’est la seule façon pour elles d’accorder les violons de tous les départements de l’entreprise. Et la seule méthode pour qu’ils recherchent au maximum des clients rentables.

Comment recruter les bons clients?

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